Strategiatyötä pidetään monessa yrityksessä muodollisena, muutaman vuoden välein toteutettavana työpajarupeamana ja Powerpoint -kirjoitustyönä, joka sitten unohtuu pöytälaatikkoon ja operatiivinen toiminta jatkaa rullaamistaan vanhaan malliin. Näin ei kuitenkaan johdeta yritystä menestyksekkäästi. Strategiatyö on koko organisaation asia ja lähtee liikkeelle omistajastrategiasta.
Miksei strategiatyötä sitten kovinkaan monessa organisaatiossa hoideta kunnolla ja näin käytetä tärkeänä yritysjohtamisen välineenä? Johtuuko se siitä, että strategia on edelleenkin vain muodollinen työpajaharjoitus ja operatiivinen toiminta rullaa edelleen kuten se on aina rullannut? Vai tuntuuko liian raskaalta tehdä asiat perin pohjin alusta saakka? Puuttuuko organisaatiosta henkilö, jolle strategiapäivityksen kokonaisuuden johtaminen kuuluu – edes oman toimen ohella?
Omistajat asettavat strategiaorientoituneelle organisaatiolle tavoitteet
Yrityksen omistajien tahtotila määrittää yrityksen vision ja strategiset suuntaviivat. Kun omistajilla on yhteinen tavoite, joka on kirjoitettu omistajastrategiaan, on toimivan johdon tehtävä kirjoittaa nuotitus siitä, miten kohti omistajastrategian tavoitteita edetään. Omistajastrategian ja strategiaa työstävän johtoryhmän välissä on tietenkin hallitus, joka tarkentaa omistajastrategiasta johdettuja visioita ja omistajien tavoitteita. Tämän jälkeen yrityksen johtoryhmä vastaa strategiatyön etenemisestä hallituksen tuella.
Strategiaorientoitunut organisaatio vie toimintaa tehokkaasti kohti omistajastrategian toteutumista, sillä se ei toimeenpane strategiaa pelkästään hyvällä viestintäsuunnitelmalla, vaan ottaa strategian mukaan johtamiseen organisaation kaikilla tasoilla ja osaksi arkipäiväistä kahvihuonekeskustelua. Mahdotontako? Ei todellakaan, mutta onnistuminen vaatii orientaatiomuutoksen ja suunnitelmallisen resurssoinnin.
Kuka teillä vastaa strategiatyöstä ja sen onnistumisesta?
Strategiaan sitouttamisen lisäksi strategianprosessin käytännön työn onnistuminen vaatii vastuuhenkilön. Hänen tehtävänään on huolehtia strategiaprosessin etenemisestä aina tavoitteiden määrittelystä strategian kirjaamiseen ja edelleen sen toimeenpanoon sekä jatkuvaan strategiseen kehittämiseen. Kokonaisvastuu kuuluu toimitusjohtajalle ja johtoryhmälle, mutta resursointi muuten tulee silti miettiä.
Vaihtoehtoina vastuuhenkilöksi voi olla organisaatiosta oman henkilön nimeäminen, Interim-henkilön valitseminen tai konsultin käyttäminen apuna strategiaprosessin aktiivisessa vaiheessa. Myös näiden yhdistelmiä on mahdollista käyttää strategiatyön eri vaiheissa.
Oma henkilö organisaatiosta
Omasta organisaatiosta strategiatyöstä vastaamaan nimetty henkilö varmistaa, että strategiatyö etenee, työpajat onnistuvat, materiaalit ovat saatavilla, välitehtävät tulevat hoidetuksi jne. Strategiauudistuksen jälkeen henkilö huolehtii, että yhdessä päätetty strategian toimeenpano etenee suunnitellusti. Toki tehtäviä ja vastuita voidaan myös jakaa, mutta tärkeää on, että kaikki strategiatyöhön liittyvä resursointi on mietitty.
Haasteena voi olla se, että henkilö tukee strategiaprosessia oman toimen ohella, jolloin se voi jäädä muiden tehtävien jalkoihin akuuttien ja varsinaisen toimenkuvan mukaisten tehtävien ajaessa edelle.
Interim-johtaja
Interim-johtajan rooli on lähtökohtaisesti määräaikainen ja siten kyseisen henkilön intressit osallistua muuhun organisaation sisäiseen peliin jäävät pois. Fokus on täysin toimeksiannon mukaisessa tehtävässä, jolle on asetettu selkeät tavoitteet ja mittarit. Interim-johtaja on osa organisaatiota, joten sisäisissä kokouksissa ja keskusteluissa painoarvo on sama kuin organisaatiossa palkkasuhteessa olevalla henkilöllä. Asia pitää tietenkin yrityksen johdon toimesta varmistaa ja luoda interim-johtajalle sopivat toimintavaltuudet.
Konsultti
Ulkopuolinen konsultti auttaa strategiatyössä, kun strategiatyöstä vastaa omaan organisaatioon kuuluva henkilö. Konsultti tuo mukanaan hyviksi todettuja, toimivia työmenetelmiä, kuten nykytilaselvitykset, analyysit ja työpajamenetelmät, jotka kaikki auttavat strategiatyön toteutuksessa. Konsultin käyttö on hyvä vaihtoehto, kunhan organisaatiossa on mietitty, kuka ottaa opit ja työkalut haltuun konsultin opastuksella. Muuten on vaarana jatkuva strategian ylläpidon ja kehityksen pysähtyminen konsultin lähtiessä pois strategiatyöstä.
Eikä unohdeta mittareita
Kokonaisuuden toimimisen varmistamiseksi mietitään vielä seuranta, mittarit ja koko tiedolla johtamisen kokonaisuus. Tärkeää on, että yrityksen strategiakehityksen rinnalla varmistetaan valmiudet hyvän tiedolla johtamisen toimintamallille. Tiedolla johtamisen kulttuurin kehitys ja siihen liittyvän teknisen valmiuden kehitys yhdessä strategiatyön kanssa on äärimmäisen tärkeää. Tämäkään asia ei toteudu ilman suunniteltua resursointia ja mahdollisten erikoisosaamisten varmistamista.
Strategialla johdetaan menestystä
Yrityksessä on ymmärrettävä miksi strategia kannattaa ottaa tosissaan ja miksi siihen kannattaa sitouttaa koko organisaatio sen kaikilla tasoilla. Tärkeintä on muistaa, että strategia ei ole projekti. Se on osa yrityksen jokapäiväistä toimintaa, kuten ovat esimerkiksi myynti, tuotanto ja hallinto. Mitä paremmin strategia saadaan mukaan johtamisen malleihin, kokouskäytäntöihin ja raportointiin, sitä vähemmän tarvitaan erillistä resurssia strategisen toiminnan ylläpitämiseksi.
Kirjoittanut:
Jari Noppa
Strategiakehityksen ja tiedolla johtamisen asiantuntija
Lisää aiheesta: